某著名家電企業(yè)考核體系設(shè)計(jì)
某著名家電企業(yè)考核體系設(shè)計(jì)


【客戶背景】

　　我們的客戶屬于一家大型企業(yè)集團(tuán)的控股公司，該集團(tuán)是國家512戶重點(diǎn)企業(yè)之一，連續(xù)多年進(jìn)入中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列，經(jīng)濟(jì)效益居全國日用電器制造業(yè)前列。

【客戶遇到的主要問題】

　　客戶面臨的問題主要有三點(diǎn)：
　　1. 客戶整體經(jīng)營狀況出現(xiàn)滑坡，公司主營業(yè)務(wù)收入增長緩慢，主營業(yè)務(wù)利潤逐年減少；采購成本不斷加大，庫存積壓；應(yīng)收賬款快速增加，現(xiàn)金流狀況不容樂觀；研發(fā)能力不強(qiáng)，與行業(yè)領(lǐng)先者的差距在逐漸擴(kuò)大。
　　2. 這種來自市場的壓力無法有效傳遞到企業(yè)內(nèi)部，僅僅限于銷售部門，對部門的考核沿用傳統(tǒng)評價打分，導(dǎo)致部門業(yè)績與企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績嚴(yán)重脫節(jié)；
　　3. 從個人角度來看，個人利益與企業(yè)利益也沒有很好掛鉤，且激勵方式單一，內(nèi)容單一，員工工作積極性不高。

【解決方案】

　　項(xiàng)目組的解決方案依據(jù)客戶低成本競爭戰(zhàn)略，通過 “內(nèi)部管理市場化，經(jīng)濟(jì)關(guān)系買賣化”， 建立考核目標(biāo)責(zé)任體系，按貢獻(xiàn)衡量業(yè)績，以業(yè)績確定收入，調(diào)動全體員工的積極性和責(zé)任心，降低成本，提高效率和效益，提高企業(yè)競爭能力。
　　1. 首先依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與核心競爭力培養(yǎng)的要求，在對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行細(xì)致分析的基礎(chǔ)之上，區(qū)分出要重點(diǎn)管理的八大要素，對公司競爭力、利潤、成本等影響較大的管理點(diǎn)將實(shí)行按效益提成，按虧損分?jǐn)倱p失。
　　2. 將“技術(shù)、制造、銷售、管理”定義為四個目標(biāo)責(zé)任中心，技術(shù)系統(tǒng)是競爭力中心，銷售系統(tǒng)是利潤中心，生產(chǎn)系統(tǒng)是成本中心，管理系統(tǒng)是費(fèi)用中心。目標(biāo)責(zé)任中心之間形成買賣關(guān)系，考核投入（費(fèi)用，成本）和產(chǎn)出（利潤等目標(biāo)），并對“八個管理要素”的管理責(zé)任進(jìn)行考核。
　　3. 按照“一定三全”的原則，將八大管理要素分解成為各部門的目標(biāo)和責(zé)任，形成考核目標(biāo)責(zé)任體系，并直接影響到全廠的經(jīng)營目標(biāo)完成的情況。
　　4. 全體員工對承擔(dān)的指標(biāo)目標(biāo)負(fù)責(zé)，根據(jù)內(nèi)部和外部市場取得的成效衡量貢獻(xiàn)，員工60%的收入與企業(yè)收益掛鉤，將整個市場壓力傳遞到整體企業(yè)內(nèi)部。并將企業(yè)的利潤產(chǎn)權(quán)化，根據(jù)不同的員工類型，設(shè)計(jì)不同的轉(zhuǎn)化辦法，個人利益與企業(yè)利益很好結(jié)合到一起。

【客戶評價】

項(xiàng)目組工作深入細(xì)致，邏輯分析嚴(yán)密，方案可操作性強(qiáng)，得到集團(tuán)與公司高層的一致認(rèn)可，我們相信通過方案的落實(shí)，公司管理一定會取得突出的改進(jìn)，就此而言，貴公司的工作成果達(dá)到了雙方合同的要求。我謹(jǐn)代表公司對顧問們的出色工作表示衷心的感謝，并希望與貴公司保持長期合作關(guān)系。


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